Freude an der Arbeit und Commitment in Bezug auf die eigenen Aufgaben sind ohne Zweifel wichtige Effizienztreiber innerhalb einer Organisation. Nur, wie finde ich heraus, wie ich meine Mitarbeiter zu exzellenten Leistungen befähigen kann? Und wie schaffe ich es genau die Organisationsstrukturen und Werkzeuge bereitzustellen, die meine Mitarbeiter optimal unterstützen? Helfen kann dabei ein radikaler Perspektivwechsel, der Mitarbeiter konsequent als interne Kunden der Organisation betrachtet.
Zunächst einmal: all überall ist von Organisationsentwicklung die Rede, von flachen Hierarchien, von individuellen Arbeitszeitmodellen, Home-Office und Load-Sharing und den Möglichkeiten der Digitalisierung, um derartige Veränderungen effizient zu organisieren. Doch die bei weitem meisten Unternehmen, gleich welcher Größe, verfügen über Organisationen und Strukturen, die einen grundstürzenden Wandel kaum ohne Brüche in ihrer Geschäftstätigkeit vollziehen können. Gleiches gilt für Belastungen, die Umorganisation nun einmal nach sich zieht. Eine radikale Neuorganisation der bestehenden Strukturen (alles auf „Null“ und dann neu anfangen…) ist da eher Fantasie als Wirklichkeit.
Gesucht wird also nach Möglichkeiten, die erkannten Problembereiche graduell und möglichst wenig disruptiv zu optimieren. Sicher spielt da die Effizienz des/der Einzelnen in Bezug auf seine/ihre Aufgaben eine große Rolle. Dennoch entscheidet vor allen Dingen das Zusammenspiel von Mitarbeitern, Gruppen, Bereichen, und Abteilungen über die Effizienz, mit der die gestellten Aufgaben abgearbeitet werden. Um einmal ganz alltäglich-lebensweltlich zu werden: Mitarbeiter, deren Grunderfahrung es ist, dass sie in ihren Bemühungen eher behindert werden, oder deren Ergebnisse eher verpuffen als Wirkung zu erzielen, sind frustriert. Darunter leiden dann Commitment und Loyalität. Die Bereitschaft, sich für das Unternehmen einzusetzen, sinkt dramatisch. Innerhalb von Organisationen führt das dann zu erhöhtem Korrekturaufkommen (Rückverweise) und vor allen Dingen: zu erheblichen Zeitverlusten.
Komplexität liegt im Detail, weniger in der Struktur selber
Sicherlich gibt es Probleme, die schon in den Grundstrukturen einer Unternehmensorganisation angelegt sind. Da wäre als erste das berühmte „Silodenken“ anzuführen, bei dem der mangelhafte Austausch zwischen Bereichen, Gewerken und Zuständigkeiten einen effizienten Flow behindert. Großflächige Umstrukturierung und Neufassung sowie Zusammenfassung von Unternehmensbereichen ist aber nicht immer die beste Lösung, um Mitarbeiter in Bezug auf Effizienz, Commitment und Loyalität zu erreichen. Ihre bereits bestehenden „Work Environments“ werden zwar anders eingegliedert, neu verortet, doch an den Zusammenhängen und Instrumenten, mit deren Hilfe sie ihre individuellen Aufgaben erledigen sollen, wird kaum gerührt. Bestehende Probleme werden also in die neuen Strukturen „importiert“.
Kurz und gut: bei solchen Umstrukturierungen wird häufig nur aus der Perspektive der Organisation gedacht, aber nur selten aus der Perspektive derjenigen, die diese Organisation mit Leben erfüllen sollen – und die letztendlich mit der Bewältigung der anstehenden Aufgaben befasst sind. Das ist nur zu verständlich, denn die Analyse und Optimierung spezifischer Stellen (also einzelner Jobs) als Teil des Flows ist eine extrem komplexe Angelegenheit.
Perspektivwechsel als Lösung
Es gibt schon seit langem viele Ansätze, diese Problematik zu bearbeiten, allerdings sind diese meistens in ihren Antworten genauso komplex, wie die Materie, die sie untersuchen sollen – und damit als konkrete Handlungsempfehlung für die Optimierung nicht besonders geeignet. Zum zweiten kann keiner dieser Ansätze das alltägliche Erleben des Mitarbeiters in standardisierte Optimierungen übersetzen, die auch über situative, das Individuum betreffende, Hilfestellungen hinaus Gültigkeit haben. Viele Ansätze, die ins Therapeutische spielen, die gesprächsbasiert sind, liefern zwar Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf Individuen, aber eben keine Erkenntnisse darüber, wie deren Job (also Aufgaben, Instrumente und Zusammenhänge) generisch so zu gestalten wäre, dass Frustrationen abgebaut werden und Commitment oder gar: Begeisterung entstehen können.
Eine Lösung für dieses Dilemma wäre ein radikaler Perspektivwechsel. Diese neue Sichtweise betrachtet den Mitarbeiter als „Kunden“ der Organisation. Und die Frage ist, wie erlebt der Kunde im Arbeitsalltag die Strukturen, Werkzeuge und Zuständigkeiten, die ihm dabei helfen sollen, seine Aufgaben möglichst effizient (und nicht zuletzt: effektiv) zu bewältigen? Und darüber hinaus: Wie sehen diese Strukturen aus der Mitarbeiterperspektive idealerweise aus, um beste Leistungen erbringen zu können?
Und um das Gleichnis Kunde/Mitarbeiter auf die Spitze zu treiben: Wie sieht die interne Customer Journey eines Mitarbeiters bei der Bewältigung seiner Aufgaben eigentlich aus? Wo sind die Berührungspunkte mit der Organisation, und wo sind die Punkte, an denen es „hakt“? – Wer über dieses Wissen verfügt, kann schon durch kleine Optimierungen Effizienz, Effektivität und „Flow“ verbessern und Frustrationen abbauen. Und alles nur, indem man sich das persönliche Erleben des „Kunden“ zunutze macht – und natürlich dessen Erfahrungsschatz. Man muss den Kunden also „zum Sprechen“ bringen.
Den Mitarbeiter, den „Kunden“ zum Sprechen bringen
Nur, wie kann ich den Kunden zum Sprechen bringen? Und wie stelle ich sicher, dass die Komplexität der Analyse nicht von vornherein die Implementierung und damit tatsächliche Nutzung der Ergebnisse verhindert? Die Lösung ist: herauszufiltern, was den Mitarbeitern (den Kunden…) bei der Erledigung ihrer Aufgaben am Wichtigsten ist (z.B. spezifische Arbeitssituationen, genutzte Instrumente)! Und sie dann beschreiben zu lassen, was für Eigenschaften diese wichtigsten z.B. Instrumente in spezifischen Arbeitssituationen haben müssen, um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen.
Nun ließe sich einwenden, dass der Wust an winzigen Details bei der Beschreibung von Aufgaben, Arbeitsplätzen, Job-Descriptions und Positionen innerhalb der Organisation kaum zu leisten ist, ohne den Überblick zu verlieren. Aber genau hier setzen die oben beschriebenen Perspektivwechsel an: Wenn Mitarbeiter im Rahmen einer Analyse die Möglichkeit haben, auf ihre persönlichen Anliegen einzugehen, wird sich aus der Nennung dieser Anliegen dennoch ein Gesamtbild an stets wieder genannten Punkten und Eigenschaften ergeben. Diese Überschneidungen werden (ganz so wie bei einer Kundensegmentierung im Hinblick auf Steuerungseffizienz) ein Bild ergeben, das die Optimierungsbereiche deutlich herausstellt – bis hin zu konkreten Handlungsempfehlungen in Detailbereichen.
Ein Traum: benchmarkfähige Ergebnisse, die dennoch detaillierte Optimierung zulassen
Seymore Sharp bietet mit der iMOT-Analyse die Möglichkeit, den internen Kunden zum Sprechen zu bringen. Wer bei seinen Mitarbeitern die internen Moments of Truth herausfindet, also die wichtigen Punkte, die die Wahrnehmung des Mitarbeiters gegenüber der Organisation prägen, wird schnell auf die „Pain Points“ stoßen, die Probleme bereiten. Er wird präzise herausfinden, welches diejenigen Eigenschaften von Instrumenten und Beziehungen sind, die den meisten Optimierungsbedarf haben – und wie sie idealerweise auszusehen haben. Und zwar ausschließlich aus der Perspektive des „Kunden“.
Möglich macht dies die Integration von Seymore Sharps großer Erfahrung in Arbeits- und Organisationspsychologie, einer innovativen Fragelogik und einer Befragungssoftware, die sich selbst in Echtzeit an die Antworten des „Kunden“ anpasst. Kurz gesagt: Obwohl die Mitarbeiter/Kunden sich darauf konzentrieren können, nur über ihre ureigenen Anliegen zu sprechen, entsteht trotzdem ein Bild, das eine allgemeine Vergleichbarkeit zulässt und sogar benchmarkfähig ist. Das Ergebnis sind konkrete Handlungsempfehlungen, die Mitarbeiter schon durch kleine Eingriffe/Veränderungen in der Bewältigung ihrer Aufgaben fühlbar unterstützen. Wer seine Mitarbeiter entlastet, ihnen die Erledigung ihrer Aufgaben erleichtert, der wird schnell Effizienzgewinne verzeichnen. Denn merke: Wer seine Arbeit nicht als Abfolge von Frustrationen wahrnimmt, sondern als sinnvollen Beitrag zum großen Ganzen, der wird mit Commitment und Loyalität an seine Aufgaben herangehen.